打造“一个”销售的执行力
发布时间:2016-01-04 11:13:50 作者:820 来源:820军校 阅读次数:6

 第十七期

  能否让每一个人都能按照公司的要求做,这是执行力核心要解决的问题,除了从组织管理的角度,还要从每一个销售人员的个体行为的形成,来研究执行力的实现过程是非常重要的。820营销军校发现,一个人的执行力与三个方面有密切的关系:第一,知道做什么;第二,会不会做;第三,愿不愿做。
  知道做什么
  对于任何一个员工的执行力,必须依赖于对执行对象的理解,也就是他必须清楚的明白自己应当做什么事情,具体的方式环节应当是什么样,那个环节是重要的,做到什么程度是好的,也就是标准是什么等等。很多的企业抱怨员工缺乏执行能力,这多半与员工并不十分清楚自己应当做什么、怎么做有密切的关系,如果一个人对于这样的问题不是非常清楚的话,那么他的执行力一定是有问题的。形成这种状况的原因很多,归纳起来有以下两点:
  第一,领导是否说清楚。对于领导安排的事情,不管是什么原因,员工没有明白,造成没有做好,那归根结底就是领导的责任。有些领导会抱怨我们的员工水平很低,说了一百遍仍然会错,很多问题就出现在这样的人身上,对于这样的人我们已经批评很多次了,但是效果仍然不是很好。持这样观点的领导多半在领导方式上是有问题的,这就象学生学不会,不是老师的责任,而是学生太笨,这样的逻辑是一样的,学生不会或者是做的不好,归根结底一定是老师的责任。同理下属不明白,归根结底是领导的责任。如何让员工明白是一个非常困难的问题,这需要极高的语文能力。比如,我们在模压式训练中,要求销售人员打扫卫生,并且讲解了打扫卫生的程序,但在讲完了之后,要求销售人员复述一遍打扫卫生的工作内容,我们发现有将近60%的人不能完整复述打扫卫生的要求。如果我们换一个语文能力非常好的人讲解,那么只会有40%的人不能复述。不管是善于表达的,还是不善于表达的人讲解,最终都会有40%以上的人不能完全掌握我们的要求,这就是我们安排任务时经常产生的问题。为了能够让这40%的人也能掌握,我们需要讲五遍,然后再让他们自己写下来,并且背下来。这时我们再来考察,98%以上的人都会掌握,只有极少数的人不能掌握。这个例子告诉我们,领导的表达能力是执行能力的基础,同时必须用一定的手段,让每一个人真正的掌握自己应当做的事情。
  第二,是否有明确的阶段,能衡量。很多执行力有问题与过程划分有密切的关系。任何一件事情,应当是什么样的流程,应当有什么样的节点,哪个环节是重要的,应当划分为几个阶段,如何设计考核指标,这些都会与执行力有密切的关系。还是以上面的打扫卫生为例,在每一个人都明白了打扫卫生的程序之后,在执行的过程中,我们发现有些人能够有条不紊的完成,有些人就会显得很忙乱,而且进度也没有别人快,引起这样的问题,很多是与对打扫卫生的核心环节的把握有关系,重点抓住了,其他的问题都会在重点问题解决之后,得到有效的缓解。
  阶段的划分是增强执行力的有效手段。我们发现,无论在完成任何一件事情/任务的时候,阶段的划分实际上是进行有效执行的基础,简单的任务是这样,复杂的任务更是这样,能够清晰的划分阶段,将保证在整体的任务布局、资源投入、时间安排中不会出现致命的混乱,在多人操作的任务中,可以保证更多的人在短期、长期的目标非常明确,便于相互的协调与配合。我们在很多的执行能力方面,与阶段划分有关系,要么阶段划分的不合理,造成人为的想当然的切割,使现实的操作不切实际。要么划分的阶段目标不清,很难使众多的动作保持统一等等。因此,划分阶段的动作对于执行来说就是,经过思考最终获得可行的路径坐标的过程,它可以指导每个经过的人正确的方向。这种能力在很多的管理者、执行者身上是没有的,所以,执行能力差也就是理所当然的事情了。
  总之,以上的问题全部属于“知道做什么”的问题,这是执行力的基础,而这需要领导拥有非常有效的工作方法,而不是抱怨员工执行不利。
  会不会做
  很多执行的问题与员工是否会做有关系。我们安排的任何一件工作,员工能不能准确的完成,与他个人的基础技能有关,光做了但是没有做好,甚至是完全背离了我们的初衷,这都是缺少执行能力的。比如,我们发现,我们要求销售人员每天报销售数量,报数当然是有一定格式的,公司对这方面是非常重视的,如果不报数会受到严厉的处罚,因此100%的销售人员都会准时报数,但是报数格式却是千差万别。这就是执行能力问题,事情做了但是没有达到标准,这样的问题并不能算在销售人员身上,因为报数有要求,有要求就需要训练,否则我们无法保证,他们真的能够按照我们的要求做,这不是罚钱就能够解决问题。为此,最有效的方式就是,在公司组织所有的销售人员开会期间练习报数。首先有专门的人员负责讲解,然后要求所有销售人员按照要求做一遍,这时必须在现场进行检查,你会发现就是刚刚讲完的问题,仍然有很多的人做的不对,怎么办?就必须继续的练习,直到能够掌握。这个公司的报数是一个非常简单的一组数,就是这样的问题,在演练了5遍以后才得到彻底的巩固,这时才能够说,他们掌握了报数的基本技能,这时我们才能够要求他们按照标准操作。
  这样的事情在销售过程中更是比比皆是。再比如,我们要求销售人员协助经销商销售,什么叫做协助,是在边上指手画脚的提要求?还是每天与相关人员讨论?或者是干脆自己直接销售?到底什么叫做协助?这样的问题每个人的理解是非常不同的,甚至是不同的时期,助销的理解也是不同的。在企业提出了助销的要求之后,发现很多人并没有做好,甚至是正好与我们的想法相违背,这时我们就认为他们的执行力不够,这样的结论是不恰当的。事实上,很多人是根本不理解什么是“助销”,应当怎么去“助”,都助些什么事情等等,他们在执行我们的命令的时候,并没有真正的掌握执行命令的技能、方法。在我们强大的压力面前,被驱赶着向着不同的方向逃窜。最终的结果就是:命令执行了但并没有达到目标。因此,执行力不光要执行,还要保证执行到位。训练就是执行到位的基础,为此我们让每一个完成这项任务的人,必须接受基础的训练,以保证能够他们有基础的能力承担这样的使命。
  想不想做
  每个人的执行力除了知道做什么,也知道怎么做了,然后就是想不想做的问题。任何人是否想做一件事,在执行力方面的体现是非常不同的。这完全就是一个人的主观动因问题,一个人作任何一件的事情的主观动因会有很多,比如认同、利益、发展、感情等等,所有的这些都是个人主观的问题,不能解决好主观问题,执行力也是无法到位的。利益是执行力的源泉,人都是有趋利避害的特点,正向的激励将促使他采用积极的行动,负向的激励将促使他采取消极的态度,因此激励是能够增强执行能力的重要外在手段,但是效果却是有很大的不同。这其中比较重要的原因是激励的内容、方式的配合。所谓激励的内容是指“为什么发钱”,所谓形式是指“怎么发钱”。为什么发钱是激励的根本,代表了公司的核心价值取向;怎么发钱是如何将这种价值取向最大化,并传播到更多的人。怎么发钱还体现在对行为结果的直接刺激,或者说与结果关联性是否直接。如果不直接,那么,激励将不能起到指导行为的作用,它的激励效果就会大大的降低,反之将会产生非常积极的效果。
  除了利益之外,销售人员对于需要做的事情的理解与认同也是非常重要的,任何一个人的主动性除了与利益有关,最重要的与这件事的认同度有密切的关系,单纯的强调激励,而忽视对事务的认同,将使销售人员缺乏必要的信心,甚至会产生消极的厌战情绪,因此对员工的教育是非常必要的,多一些口舌,就会多一些胜利的机会。同时需要注意的是,对于员工来说,理解必须建立在认同的基础之上,就是说自己的观点如果得到了公司的认同,那么他的积极性就会得到空前的提高,执行力也会得到提高,最糟糕的情况是只会下命令,而不会听取别人意见的人,他的下属多半是缺乏执行能力的。
  总之,在任何的执行力面前,每一个人自身的行为是最基础的细胞,如果希望组织有执行力,那么就必须使每一个细胞都有执行力,这样才能从根本上巩固企业的执行能力,并创建有利于企业发展的执行基因。

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